INNOVATION

INNOVATION.

Vaste question que celle de l'innovation, puisque même sa définition n'existe pas, ou disons plutôt qu'il existe une telle quantité de définitions, de méthodes pour la promouvoir, d'outils pour la gérer qu'elle ressemble à un nuage ; mais après tout c'est peut-être aussi cette brume qui est son milieu naturel. La seule chose qui paraît claire, c'est qu'elle se situe, de point de vue de la valeur ajoutée - qui n'est pas forcément marchande - entre une couche que nous appellerons haute et qui est proche de l'invention, de la création pure, et une couche basse qui n'est que la simple amélioration de ce qui existe.

Il lui faut un caractère "applicable" et non pas seulement "idéale". Ne disposant d'aucune force motrice légère et puissante, Léonard de Vinci n'avait pas la possibilité de faire voler l'hélicoptère qu'il avait imaginé. On voit bien que le caractère applicable installe alors l'innovation dans le réalisme d'assez court terme.

Electrifier le mouvement montant ou descendant des glaces de voiture n'a procédé d'aucune idée nouvelle ; il s'est agi d'une simple amélioration de l'existant. L'innovation a alors été plus marketing que technique, donnant un avantage ponctuel au constructeur qui voulait gagner ou consolider une part de marché par cet élément de confort.

Les freins classiques à l'innovation :

les parts de marchés acquises,
les investissements réalisés et pas complètement amortis,
les idées reçues et même courantes et justes qui bouchent la vision, le prêt à penser,
les gratifications personnelles de statu quo,
le court-termisme,
la réglementation,
des partenaires figés ou qu'il est difficile de faire évoluer,
des prestataires - cabinets de recrutement, de conseil - préoccuppés par leur seul CA immédiat,
le risque de l'inconnu tout simplement,

Les facteurs favorables à l'innovation :

la concurrence,
des coûts sectoriels importants,
les évolutions techniques,
des avancées dans l'organisation, la collectivité,
des impulsions ou avantages réglementés,
des agents motivés.

Ces freins et ces moteurs se retrouvent dans les systèmes d'information, malgré le caractère plus souple de ceux-ci que ne le sont des domaines de production matérielle lourde.

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Notre approche.

L'innovation peut se référer à la démarche générale, ou au produit ou service nouveau, ou au processus de production. Notre conception, dans nos métiers, est de la situer d'abord dans la démarche, donc assez près de la rupture avec l'existant courant. Au demeurant les questions "incongrues" ont pour but de resituer les fondamentaux de l'entreprise ou de la collectivité, par delà les encroûtements inévitables que les impératifs de gestion quotidienne, les mesures de défense organique, les conservatismes sociaux auront imposés lentement.

Ce qui implique :

une forte personnalisation,
- par entreprise ou collectivité,
- dans le temps,
l'attachement à des facteurs de forte positivité quant au service/produit/processus à réaliser,

donc une plus faible possibilité de réutilisation des méthodes d'applications et de leurs outils, des expériences même positives passées, même si tout n'est pas à réinventer.

L'innovation comme impulsion permanente.

Un projet innovant n'aura pas seulement en lui-même sa propre vertu, une fois le bien ou service produit. Il montrera aussi à ceux qui y sont momentanément extérieurs le réalisme de l'audace. Il s'insère alors comme une des forces de management de l'entreprise ou de la collectivité.

L'institutionnalisation de l'innovation - mise en place de structures et méthodes dédiées - doit respecter cet esprit. L'institutionnalisation de l'innovation basse - amélioration continue des produits - est aussi un milieu dans lequel l'innovation haute peut éclore ; mais ce n'est pas automatique, loin de là.

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Concrètement ?

Nous favorisons le "positionnement du naïf " : peu de choses, de la stratégie ou de l'organisation, n'est au départ considéré comme acquis ou intouchable. Le "pourquoi ?" est alors la porte ouverte au "pourquoi pas ?".

Un certain éloignement méthodique : nos propres inventions/innovations pour votre entreprise ou collectivité seront favorisées s'il ne se crée pas de situation de connivence découlant de l'habitude. La rotation de nos intervenants peut permettre d'atteindre deux objectifs apparemment inconciliables : proximité pour comprendre, et éloignement pour proposer.

Nous suggérons de toujours mettre les agents de l'entreprise ou collectivité, quelle que soit leur position hiérarchique, en condition d'innover : temps disponible, moyens de recherche, reconnaissance personnelle,

Des exemples de nos réalisations :

introduction d'Unix dans la gestion dans les années 1980, alors qu'il avait construit sa réputation dans les sciences,
notation à 360° pour des cadres supérieurs,
l'introduction volontariste d'une gestion temps réel au plus proche des administrés, contre l'opinion générale,
des reconversions professionnelles fortes,
aide intellectuelle à l'informatisation des communes contre subventionnement classique,
mise sur le web des activités d'un GIE, à destination des managers et dirigeants qui s'en étaient désaisis,
des contrats mixtes publics/privés, anticipant de longue date sur les "partenariats PPP".